En salle, en coulisses, sur une autre île : qui travaille vraiment dans votre équipe

Demandez à un directeur d’hôtel aux Seychelles qui travaille le plus dans son équipe : la réponse vient vite. C’est en général quelqu’un qu’il voit souvent, à la réception, en salle, dans le bureau d’à côté. Demandez-lui qui manquerait le plus s’il partait demain : la réponse est souvent quelqu’un d’autre.

L’écart entre ces deux réponses est le point de départ de nombreuses erreurs de management. Quatre cas reviennent sans cesse.

1. Celui qu’on voit toujours

Le maître d’hôtel présent partout pendant le service, qui salue chaque table et part le dernier. Le directeur le voit en permanence et y lit naturellement de l’engagement.

C’est parfois le cas. Parfois, ce responsable compense un service mal organisé, fait le travail de trois personnes parce que personne n’a corrigé le planning, et produit, malgré son énergie, une équipe fatiguée et des tables servies lentement. L’effort visible et les bons résultats ne se mesurent pas de la même façon.

Ce qui aide : regarder les résultats du service plutôt que l’énergie du responsable. Temps d’attente, réclamations, départs dans l’équipe. S’ils sont bons, les félicitations sont méritées. Sinon, la conversation porte sur l’organisation, pas sur l’effort.

2. Celui qu’on ne voit jamais

Le magasinier qui veille à ce que la cuisine ne manque jamais de rien, le technicien de maintenance qui répare la climatisation avant que les clients ne s’en aperçoivent, l’auditeur de nuit qui clôture les comptes de la journée. Leur travail est invisible par nature : quand il est bien fait, il ne se passe rien.

Ces collègues sont régulièrement sous-estimés, et ils se plaignent rarement. On les remarque la semaine où ils sont en congé, quand les problèmes commencent. À ce moment-là, peu de gens relient les problèmes à leur absence.

Ce qui aide : que le manager rende le travail visible, pas la personne. Demander à quelqu’un de valoriser son propre travail le met dans une position inconfortable. Le nommer soi-même, une fois, précisément, devant l’équipe, change la façon dont tout le monde le perçoit : « La cuisine n’a pas manqué une seule fois de la saison, et c’est grâce aux commandes de Joseph. »

3. Celui qui est sur une autre île

Une entreprise dont le siège est à Victoria et qui a des équipes à Praslin ou à La Digue, ou un groupe hôtelier présent sur plusieurs îles, fait face à une distorsion particulière. Les collègues proches de la direction sont vus au travail ; ceux d’une autre île ne sont vus que dans les rapports et en visioconférence.

Il en résulte un biais de distance, qu’on appelle aussi biais de proximité : la présence près des décideurs se lit comme une contribution, et l’absence comme une absence. Le responsable de Praslin qui dirige bien son équipe sans appeler le siège tous les jours est peut-être le meilleur manager du groupe, et le moins connu.

Ce qui aide : juger tous les sites sur les mêmes résultats écrits, transmettre à toute l’entreprise les retours positifs des clients, et se rendre sur place à intervalles réguliers plutôt que seulement quand quelque chose va mal.

4. Celui qui est toujours là

Arrive tôt, part tard, répond aux messages le soir. Il pense sincèrement que cela montre son engagement, et il est blessé quand ce n’est pas reconnu comme tel.

La difficulté, c’est la norme que cela installe. Aux Seychelles, beaucoup de salariés ont des contraintes d’horaires : un bus depuis le sud de Mahé, des enfants à récupérer, un bateau à prendre, parfois un second emploi. Une équipe qui fait des longues journées une preuve de sérieux les pénalise tous, et nourrit un ressentiment durable.

Ce qui aide : dire clairement ce qui est mesuré, et se comporter en conséquence. Si ce sont les résultats qui comptent, dites-le, et cessez de commenter avec approbation les départs tardifs.

Trois questions avant de juger qui que ce soit

Qu’est-ce qui avait été convenu ? Si les résultats attendus n’ont jamais été écrits, il n’y a pas encore de question de performance, seulement une attente jamais partagée. Commencez par là.

Qu’est-ce qui est arrivé, et quand ? Par rapport à ce qui avait été convenu, pas à une impression. Cette question sépare les quatre cas : le travailleur invisible a livré, le responsable débordé a livré à un coût élevé, le collègue d’une autre île a livré sans être vu, celui qui est toujours là a livré un volume normal sur des horaires anormaux.

Qui le sait ? Si les résultats sont réels et que l’équipe l’ignore, c’est au manager de combler l’écart. Ce n’est pas du tout un problème de performance.

L’erreur courante est de sauter les trois questions et de passer directement à une conversation sur l’attitude. Cette conversation ne peut pas être gagnée, ne laisse à la personne rien de concret à changer, et transforme facilement un problème de perception en conflit, avec la dynamique décrite dans quatre rôles qui entretiennent un conflit d’équipe.

Définir des résultats plutôt que surveiller l’effort est au cœur de Les outils du manager leader.