Quatre rôles qui entretiennent un conflit d'équipe, sur une île où tout le monde se connaît

Prenez un hôtel de taille moyenne à Mahé. La gouvernante générale et le responsable de la réception ne sont pas d’accord sur qui gère les départs tardifs. Cela commence comme un désaccord de procédure. Six mois plus tard, ils ne se parlent plus, l’état des chambres passe par une tierce personne, et l’une des meilleures réceptionnistes vient de donner sa démission pour rejoindre un concurrent plus loin sur la côte.

Tout le monde décrit la situation comme un conflit entre deux personnes. Ce n’en est pas un. Un désaccord entre deux personnes s’épuise en quelques semaines. Un conflit qui dure six mois est entretenu, et dans une petite société, ceux qui l’entretiennent ne figurent pas toujours sur la liste du personnel.

Quatre rôles sont généralement en jeu.

Celui qui a raison

L’un des deux protagonistes a souvent raison sur les faits. La procédure était réellement floue. Les départs tardifs désorganisaient réellement le planning du ménage.

C’est ce qui rend la position si stable. Avoir raison dispense de regarder son propre comportement : le ton dans le couloir, la plainte faite devant le personnel, le message resté sans réponse. Chaque fois que les faits sont rediscutés, la position se confirme, et le comportement n’est jamais examiné.

Le geste du manager consiste à séparer deux questions : la plainte était-elle fondée, et la façon de l’exprimer a-t-elle fonctionné ? La plupart des gens reconnaissent facilement le second point dès qu’il n’est plus mêlé au premier.

L’intermédiaire

Aux Seychelles, ce rôle revient souvent à quelqu’un qui connaît bien les deux personnes, parfois un collègue, parfois un parent qui travaille ailleurs dans l’entreprise. Il transmet les messages, les adoucit, explique à chacun que l’autre ne pensait pas à mal.

L’intention est bonne, et l’effet est de rendre le conflit confortable. Tant que les messages passent par un tiers, les deux protagonistes n’ont jamais à avoir la seule conversation qui réglerait l’affaire. L’intermédiaire paie aussi un prix personnel élevé, en absorbant la tension que les deux autres ne ressentent plus.

Lui demander d’arrêter ne marche pas. Lui confier un autre rôle, si : c’est en général la personne en qui les deux parties ont confiance, ce qui le rend utile pour préparer une conversation directe, plutôt que pour la remplacer.

L’arbitre hors de l’organigramme

Dans une grande entreprise, l’arbitre informel d’un conflit est un collègue qui écoute dans les couloirs et rend des verdicts. Sur une île d’environ 100 000 habitants, l’arbitre est souvent hors de l’entreprise : un parent respecté, une figure de la paroisse, un ancien responsable qui travaille ailleurs. Chaque protagoniste raconte sa version à la maison ou dans la communauté, et revient au travail avec un verdict déjà rendu.

Un manager ne peut pas contrôler ce qui se dit hors du travail, et ne doit pas essayer. Il peut en revanche rendre la décision interne plus rapide et plus claire que la décision extérieure. Quand la question de qui gère les départs tardifs a été tranchée par écrit, par la personne qui a l’autorité pour le faire, les verdicts venus de l’extérieur perdent leur poids.

Celui qui s’en va

La réceptionniste qui a démissionné n’a jamais pris part à la dispute. Elle a simplement conclu que l’ambiance ne changerait pas, et qu’une collègue d’un hôtel concurrent vivait mieux son quotidien.

Aux Seychelles, ce rôle coûte plus cher qu’ailleurs. Le marché est petit, les bons profils sont connus, et la personne qui part rejoint un concurrent à quelques kilomètres, avec sa version des raisons de son départ. Chez un collègue étranger, le retrait prend une forme plus discrète : précis, poli, ne proposant plus rien, jusqu’à la fin du contrat.

L’ordre qui fonctionne

Le réflexe naturel est de réunir les deux protagonistes. Fait en premier, cela échoue : les quatre rôles se reforment la semaine suivante.

Trancher d’abord la question de fond. Si le conflit est né d’une responsabilité floue, tranchez-la et écrivez-la. Aucune médiation ne répare une décision qui n’a jamais été prise.

Parler à chaque rôle séparément. À celui qui a raison, de son comportement. À l’intermédiaire, de son nouveau rôle. À l’équipe, du fait que la question a été tranchée en interne.

Réunir ensuite les deux protagonistes, la question de fond étant réglée, pour que la conversation porte sur la façon de travailler ensemble désormais. La méthode est celle décrite dans la communication non violente au travail.

Enfin, revenir vers ceux qui se sont retirés. Ils auront besoin de voir un changement concret avant de s’investir à nouveau.

Les comportements individuels sont le sujet de Connaissance de soi et communication positive. La version collective se traite dans un Programme de coaching d’équipe, et la posture du manager dans Les outils du manager leader.