Le fondateur et le diplômé de retour : les générations au travail aux Seychelles

« La génération Z ne veut pas travailler » et « les anciens ne changeront pas » se disent dans les entreprises du monde entier. Aux Seychelles, la réalité derrière ces phrases est en général plus précise, et plus facile à traiter, qu’un choc de valeurs.

Trois situations expliquent l’essentiel des frictions entre générations dans les entreprises seychelloises.

1. Le fondateur et le diplômé de retour

Une grande partie des entreprises locales sont familiales : maisons d’hôtes, entreprises de construction, commerces, agences d’excursions, restaurants. Beaucoup ont été bâties par une seule personne en trente ans, sur des relations personnelles, de longues journées et des décisions prises vite, au comptoir.

Puis un fils ou une fille revient après un diplôme au Royaume-Uni, en Australie, en Afrique du Sud ou à Maurice. Avec des tableurs, des réunions à heure fixe, des procédures écrites et l’attente que les décisions soient expliquées. En quelques mois, le fondateur a le sentiment qu’on remet en cause son jugement, le diplômé a le sentiment qu’on ignore sa formation, et le personnel fait ce qui est raisonnable : il continue de s’adresser au fondateur.

Le problème n’est pas l’âge. C’est que personne n’a dit qui décide de quoi.

La règle explicite : écrire la transmission. Quelles décisions le successeur prend désormais seul, lesquelles se prennent ensemble, et lesquelles restent au fondateur jusqu’à une date donnée. Puis l’annoncer à l’équipe. Un successeur à qui l’on ne donne jamais publiquement l’autorité ne l’acquerra pas, quelle que soit sa compétence.

2. Le petit marché d’à côté

Les jeunes salariés seychellois savent exactement ce que gagnent leurs amis et comment ils sont traités à l’hôtel voisin, parce qu’ils en parlent chaque semaine. Sur un marché aussi petit, la réputation d’un employeur circule vite.

L’ancienne règle, dans beaucoup d’entreprises, voulait que la fidélité se prouve en restant et que la progression vienne avec le temps. Les plus jeunes ne sont pas contre l’idée de rester. Ils veulent savoir à quoi cela mène. « Soyez patient » sans horizon leur sonne comme « nous n’y avons pas réfléchi ».

La règle explicite : dire quel est le contrat. Ce que la personne apprendra ici dans les deux prochaines années, avec qui, et ce qui pourrait suivre. Une proposition honnête sur deux ans retient plus longtemps qu’une promesse implicite sur vingt ans à laquelle personne ne croit. Les autres raisons pour lesquelles les jeunes partent, et ce qui les retient, sont traitées dans garder les jeunes talents seychellois.

Le retour sur le travail suit la même logique. Un entretien annuel avait du sens quand une carrière durait des décennies dans la même entreprise. Pour quelqu’un qui décidera dans dix-huit mois s’il reste, onze mois sans un mot sur son travail, ce n’est pas de la patience, c’est du silence. Dix minutes toutes les deux semaines, sur le travail plutôt que sur la personne, coûtent moins qu’un entretien formel et lèvent l’essentiel de l’incertitude.

3. Le savoir écrit nulle part

Dans beaucoup d’entreprises seychelloises, l’information la plus précieuse est détenue par quelqu’un qui est là depuis vingt-cinq ans : quel fournisseur de Mahé livre à l’heure, comment traiter avec telle administration, quel client préfère un appel à un e-mail, comment fonctionne vraiment le vieux groupe électrogène.

Cette personne a souvent le sentiment que les plus jeunes ne respectent pas ce qu’elle sait. Les plus jeunes ont souvent le sentiment qu’elle ne veut pas le partager. Les deux ont en partie raison, et l’entreprise est exposée : quand cette personne partira à la retraite, le savoir partira avec elle.

La règle explicite : les associer sur un vrai travail. Pas un programme de mentorat avec réunion de lancement, mais une tâche commune avec une vraie échéance, où chacun a besoin de ce que l’autre possède. L’ancien apporte l’histoire et le réseau ; le plus jeune apporte les outils et les pratiques nouvelles. Le savoir circule dans les deux sens, et la relation dure parce qu’elle est construite sur le travail.

Ce que les trois situations ont en commun

Dans chaque cas, un camp suit une règle qu’il croit évidente, et l’autre ne l’a jamais acceptée. La friction ne porte pas sur les valeurs. Elle porte sur des règles jamais écrites.

Deux conditions font fonctionner des règles écrites. D’abord, elles doivent être courtes : délais de réponse, façon de faire un retour, qui décide de quoi, comment exprimer un désaccord. Six lignes suffisent. Ensuite, elles doivent s’appliquer vers le haut. Une règle que le propriétaire ou le directeur général ignore n’est pas une règle, et les plus jeunes de l’équipe le remarqueront en une semaine.

C’est la posture du manager qui fait tenir ces règles dans le temps. C’est le sujet de Les outils du manager leader, et la question de ce qui motive quand le budget est serré est traitée dans Leviers de motivation non financiers et coaching d’équipe.