ABP Consulting est un cabinet français de formation au management et de coaching, qui délivre des programmes de développement professionnel aux Seychelles.https://www.abp-consulting.sc/fr-SChttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/managing-across-nationalities-in-seychelles/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/managing-across-nationalities-in-seychelles/Une équipe seychelloise mêlant une dizaine de nationalités n'a pas besoin d'un manuel pays par pays. Trois dimensions expliquent l'essentiel des frictions, et deux sont structurelles.Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 GMTUne équipe sur l'étage d'un hôtel seychellois ou dans une usine de transformation couvre couramment plusieurs nationalités, trois ou quatre langues maternelles, et quatre ou cinq idées différentes de ce à quoi sert une réunion. Les managers qui arrivent d'un marché monoculturel demandent une note pays par pays : comment manager des Sri-Lankais, comment manager des Kényans, comment manager des Seychellois. Cette note ne fonctionne pas, et il vaut la peine d'expliquer pourquoi avant de décrire ce qui fonctionne. La variation au sein d'un groupe national dépasse l'écart moyen entre deux groupes : un superviseur élevé à Colombo avec dix ans d'hôtellerie et un collègue de la même ville qui n'a jamais travaillé à l'étranger ont moins en commun professionnellement que chacun n'en a avec un pair de n'importe où ailleurs dans la même situation. Et ce marché sélectionne des gens déjà adaptés : la plupart des personnes dans la salle travaillent en équipes mixtes depuis des années et se sont ajustées en conséquence. Ce qui résiste à cette objection est plus étroit et plus utile. Un petit nombre de dimensions prédisent réellement la friction, et deux traits structurels de la vie professionnelle ici les amplifient toutes. ## Trois dimensions qui comptent vraiment ### La manière d'exprimer un désaccord C'est la plus grande source de malentendus dans une équipe mixte, et celle qui a les conséquences les plus lourdes. À un bout se trouvent des cultures professionnelles où contredire une proposition en réunion est normal, attendu, et lu comme de l'engagement. Les normes de travail française, néerlandaise, allemande et sud-africaine se situent grosso modo là, tout comme une bonne partie des cultures techniques, quelle que soit la nationalité. À l'autre bout se trouvent des cultures où le désaccord public avec un supérieur fait perdre la face au supérieur et du crédit à celui qui parle : une grande partie de l'Asie du Sud et de l'Asie du Sud-Est, de manières différentes et pour des raisons différentes. L'échec pratique est toujours le même. Un manager du premier groupe présente un plan, invite les objections, n'en reçoit aucune, et conclut au consensus. Il n'y avait pas de consensus. Il y avait l'absence d'un moyen de dire le contraire. **Ce qu'il faut changer :** cesser de traiter le silence comme une donnée. L'échec voisin (lire une réunion silencieuse comme un accord) est l'objet de [ce que veut dire le silence en réunion](/fr/blog/silence-in-a-meeting/). Recueillez les objections par écrit avant la réunion, ou en binômes pendant, ou en commençant par la personne la plus junior. Les trois prennent environ quatre minutes et changent l'information que vous obtenez. ### La visibilité attendue de la hiérarchie Un manager qui insiste pour le tutoiement, s'assoit au milieu de l'équipe et demande à être contredit signale qu'il est accessible. Ce signal n'est pas lu de la même façon dans toute la salle. Pour les collègues qui attendent une hiérarchie visible, un manager qui décline le rôle ne devient pas abordable. Il devient imprévisible, et là où l'autorité est ambiguë, la stratégie prudente est de faire exactement ce qui a été demandé en dernier, et rien de plus. Le manager qui aplatit la hiérarchie obtient la docilité qu'il cherchait à éviter. L'erreur inverse est tout aussi fréquente. Un manager qui exerce une autorité visible dans une équipe de professionnels européens sera lu comme contrôlant, et les personnes les mieux placées pour contester une mauvaise décision cesseront de le faire. **Ce qu'il faut changer :** expliciter le registre plutôt que supposer qu'il se transpose. Dire *je veux être contredit dans cette réunion et cela ne sera retenu contre personne* est une phrase qui doit être prononcée à voix haute, puis démontrée la première fois que quelqu'un la met à l'épreuve. Cette première fois est tout : l'équipe regarde ce qui arrive à la personne qui a parlé. ### La quantité de contexte que porte un message Certaines cultures professionnelles mettent le message dans les mots. D'autres en mettent une part importante dans la relation, le cadre, et ce qui n'a pas été dit. Dans une équipe mixte, cela produit deux plaintes symétriques. Un groupe trouve la communication de l'autre brutale au point d'en être grossière. L'autre trouve celle du premier impossible à traduire en actions. Les deux ont raison sur l'effet et tort sur l'intention. **Ce qu'il faut changer :** être explicite par défaut sur tout ce qui compte, et l'écrire. C'est l'habitude qui rapporte le plus dans une équipe multiculturelle, parce qu'un court résumé écrit de qui a décidé quoi, pour quand, corrige à la fois l'implicite, la hiérarchie et la compréhension en deuxième langue. C'est ennuyeux, cela prend cinq minutes, et cela évite l'essentiel de ce que décrit cet article. ## Deux facteurs structurels qui ne sont pas culturels On les attribue à la culture et ils n'en relèvent pas. Tous deux changent les comportements plus que n'importe quelle différence nationale de la liste ci-dessus. **Le permis d'un travailleur étranger est lié à son employeur.** Pour une grande partie de la salle, l'emploi est aussi le droit d'être dans le pays. Le perdre signifie partir, souvent à bref délai, et dans beaucoup de cas interrompre l'argent qui fait vivre un foyer ailleurs. Ce n'est pas un détail de contexte. Cela fait du désaccord avec un manager un acte nettement plus risqué que dans un marché doté d'une assurance chômage et d'un droit de séjour indépendant de l'employeur. Un manager qui lit la prudence qui en résulte comme de la passivité, ou comme un trait national, se trompe de diagnostic. Le comportement est une réponse rationnelle à l'enjeu. La seule chose qui le fasse évoluer est la preuve répétée que signaler un problème est sans danger : démontrée, pas affirmée, et sur des mois plutôt que des semaines. **La langue de travail n'est la langue maternelle de personne.** C'est le point le plus souvent manqué ici, parce qu'il est facile de supposer que l'anglais est la langue maternelle de la moitié seychelloise de l'équipe. Ce n'est pas le cas. La plupart des Seychellois pensent en créole et travaillent en anglais ; la plus grande partie de la main-d'œuvre étrangère travaille elle aussi en anglais comme deuxième ou troisième langue. La réunion se tient donc dans une langue qui n'appartient à presque personne dans la salle, ce qui produit une erreur précise et coûteuse : l'aisance est lue comme de la compétence. Le collègue qui parle le mieux anglais en réunion est présumé comprendre le mieux le problème, et récolte la visibilité, le contact client et, à terme, la promotion. Parfois c'est justifié. Souvent, c'est une mesure de la scolarité. La correction consiste à créer des canaux où la langue n'est pas le filtre : des contributions écrites avant une décision, du travail en petits groupes, des démonstrations sur le terrain. C'est aussi la raison honnête pour laquelle nous indiquons clairement les langues d'animation d'une session (anglais, français ou espagnol) plutôt que de laisser un prospect le découvrir. ## Trois choses qu'il faut dire à voix haute **L'équité perçue est fragile sur ce marché.** La rémunération et les conditions d'un même poste ont historiquement varié selon le lieu de recrutement du travailleur, et les équipes le savent parfaitement. Un manager qui ne maîtrise pas les grilles salariales maîtrise encore ce qu'il distribue : la visibilité, les missions difficiles, le contact avec les clients, le mérite reconnu devant les dirigeants. Les distribuer sur une base qui corrèle avec le passeport est le moyen le plus rapide de perdre une équipe mixte. **Le calendrier est partagé et non uniforme.** Le calendrier public seychellois est largement catholique, et la salle comptera aussi des collègues qui observent Diwali, l'Aïd et d'autres dates qui n'y figurent pas. Les demandes de congé qui comptent le plus sont celles liées à une famille dans un autre pays : longues, prévues longtemps à l'avance, et non négociables en pratique, parce qu'un voyage au pays n'est pas un week-end. Planifiez l'année autour d'elles plutôt que de les arbitrer une par une. **Tout le monde se recroise.** Le pays est assez petit pour qu'un manager et la personne qu'il a recadrée mardi se voient samedi, et leurs familles se connaissent peut-être déjà. Cela joue dans les deux sens. Un conflit non résolu coûte plus cher qu'en ville, où deux personnes peuvent simplement s'éviter pendant un an. Et une réputation d'équité se diffuse plus vite que n'importe quelle communication interne. ## Par quoi commencer Si vous ne faites qu'une chose : après chaque réunion où quelque chose a été décidé, écrivez trois lignes (la décision, le responsable, la date) et envoyez-les aux participants. Cela corrige pour le collègue qui ne pouvait pas dire non, pour celui qui a manqué la quatrième phrase, pour celui qui attendait qu'on s'adresse directement à lui, et pour celui qui pensait l'issue évidente vu le contexte. Une habitude, quatre modes d'échec refermés. Le versant motivation (qui obéit encore à d'autres règles dans une équipe dont une partie organise sa vie autour d'une famille dans un autre pays) est traité dans [motiver une équipe multiculturelle](/fr/blog/motivating-a-multicultural-team/). La façon dont cela se joue en réunion, où les objections sont retenues plutôt qu'exprimées, est le sujet de [ce que veut dire le silence en réunion](/fr/blog/silence-in-a-meeting/).seychelles-businessseychellesmulticulturalmanagementleadershipcommunicationhttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/motivating-a-multicultural-team/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/motivating-a-multicultural-team/Les salaires sont fixés par le siège ou le propriétaire. Le planning, la prochaine formation, le choix de qui pilote le nouveau projet et la date des congés sont fixés par vous. C'est là que se joue la motivation.Tue, 30 Jun 2026 00:00:00 GMTDans la plupart des entreprises seychelloises, les salaires sont fixés par le propriétaire, par un siège à l'étranger ou par une grille que personne sur place ne peut modifier. Demandez à un responsable ce qui motiverait son équipe : la première réponse est la paie. Demandez-lui ce qu'il maîtrise réellement : pas la paie. Ce n'est pas la fin de la conversation. C'est là que commence la partie utile. ## Cinq leviers que vous tenez déjà **Le planning.** Dans un hôtel, un restaurant ou une usine qui tourne en équipes, le planning décide d'une grande partie de la vie des gens. Un jour de congé pour un baptême, une semaine prévisible en haute saison, ne pas être mis sur toutes les fermetures : pour beaucoup de salariés, cela compte plus qu'une petite prime. Le planning est aussi l'endroit où l'injustice se ressent le plus vite, et dans une petite équipe, tout le monde compare. **La reconnaissance.** Être vu avec justesse, pour la chose précise qui était difficile. « Bon travail, tout le monde » n'atteint personne. « Tu as géré la réclamation de samedi avec calme, et la famille a réservé à nouveau » atteint la personne concernée. **La formation.** Une formation qui mène à une qualification reconnue a de la valeur hors de l'entreprise. C'est justement pour cela qu'elle fidélise : elle montre que l'employeur investit dans la personne, et ne se contente pas de l'utiliser. **La responsabilité.** Piloter un nouveau projet, former les nouveaux arrivants, être l'interlocuteur d'un fournisseur. Confier à quelqu'un une part visible du travail fait souvent plus que n'importe quel discours sur les valeurs de l'entreprise. **La visibilité sur l'avenir.** Ce que la personne peut attendre dans un ou deux ans, ce qu'elle doit montrer pour y arriver, qui décide. Le dire clairement ne coûte rien. ## Pourquoi le même levier ne marche pas pour tout le monde Une équipe seychelloise type associe des salariés seychellois à des collègues venus d'Inde, du Sri Lanka, du Bangladesh, du Kenya, de Madagascar ou des Philippines, pour la plupart sous permis de travail. Les deux groupes ne sont pas dans la même situation, et cela change ce qui les motive. **Les salariés seychellois** sont chez eux. Leur famille est ici, et la suite de leur carrière aussi. Ils cherchent souvent un parcours : l'étape suivante, une qualification, la perspective de devenir responsable. L'absence de perspective est ce qui leur fait regarder l'hôtel voisin. **Les collègues sous permis de travail** sont dans une autre position. Leur permis est lié à l'employeur, une partie de leur salaire part souvent au pays, et leur horizon est la fin du contrat. Ce qui pèse le plus pour beaucoup d'entre eux, c'est la visibilité : le contrat sera-t-il renouvelé, quand pourront-ils prendre leurs congés pour voir leur famille, avec quoi repartiront-ils. L'incertitude sur ces points démotive plus que tout le reste. Ce sont des tendances, pas des règles. Un salarié seychellois peut préparer son émigration ; un collègue du Kerala peut être là depuis quinze ans et ne voir aucune raison de partir. C'est pourquoi la seule méthode fiable est la suivante. Les différences entre nationalités dans une équipe seychelloise sont traitées dans [manager entre nationalités aux Seychelles](/fr/blog/managing-across-nationalities-in-seychelles/), et le cas particulier des plus jeunes dans [garder les jeunes talents seychellois](/fr/blog/motivating-and-retaining-gen-z/). ## Demander, précisément « Tu te plais ici ? » produit un oui poli. De meilleures questions : - À quoi ressemble une bonne semaine de travail pour toi ? - Qu'aimerais-tu faire davantage dans les six prochains mois ? - Si tu pouvais changer une chose dans l'organisation de ton service, ce serait quoi ? Les réponses sont concrètes, et on peut agir sur du concret. Pour les managers qui veulent une structure derrière ces conversations, l'[Ennéagramme](/fr/glossary/#enneagram) est utile parce qu'il décrit ce vers quoi une personne tend et ce qu'elle cherche à éviter, c'est-à-dire exactement ce que vous essayez de savoir. ## La limite Si quelqu'un est nettement moins payé que ce que proposent les concurrents, aucun de ces leviers ne le retiendra longtemps. L'erreur des managers est de traiter un problème de paie comme un problème de motivation, parce que la motivation est ce sur quoi ils peuvent agir. Six mois d'efforts plus tard, la personne part quand même. Commencez par le diagnostic. Si le problème est la paie, le rôle du manager est de le porter à ceux qui décident, chiffres à l'appui, pas de le compenser par un meilleur planning. ## Pour commencer cette semaine Choisissez une personne. Demandez-lui à quoi ressemble une bonne semaine. Changez une chose dans l'organisation de son travail, à partir de ce qu'elle a dit. C'est un pas plus petit qu'un programme de motivation, et il marche plus souvent. La méthode complète, y compris la façon de repenser un poste sans budget, est le sujet de [Leviers de motivation non financiers et coaching d'équipe](/fr/training/management/motivation-without-budget/).managementmotivationmanagementmulticultural-teamshttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/silence-in-a-meeting/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/silence-in-a-meeting/Le briefing se fait en anglais, l'équipe pense en kreol, et tout le monde se recroisera au magasin samedi. Pas étonnant que la salle se taise quand le manager demande des objections.Tue, 14 Apr 2026 00:00:00 GMTImaginez un briefing du matin dans un hôtel de Praslin, ou une réunion d'équipe dans une usine de transformation à Victoria. Le manager présente une nouvelle procédure en anglais, puis demande si quelqu'un y voit un problème. Personne. Deux semaines plus tard, la moitié de l'équipe applique la procédure, et l'autre moitié a discrètement gardé l'ancienne façon de faire. Le manager y voit de la résistance. C'est plus souvent un format de réunion qui rendait l'objection trop coûteuse. Aux Seychelles, trois réalités locales font monter ce coût. ## Trois raisons pour lesquelles la salle se tait **La réunion se tient dans une seconde langue.** Le kreol seselwa est la langue dans laquelle la plupart des Seychellois ont grandi, pensent et plaisantent. L'anglais est la langue des procédures, des e-mails et des réunions. Suivre une proposition détaillée en anglais ne pose pas de problème ; construire une objection, en anglais, en temps réel, devant un manager, c'est un autre exercice. Le temps que l'argument soit prêt, la réunion est passée au point suivant. Pour les collègues étrangers présents, venus d'Inde, du Sri Lanka, du Kenya ou de Madagascar, l'anglais est parfois une troisième langue. Le décalage est le même, parfois plus long. **L'île est petite.** Avec environ 100 000 habitants, un responsable contredit en public par un collègue plus jeune recroisera ce collègue à l'église, au marché ou à une fête de famille. Le désaccord ne reste pas dans la salle de réunion. Beaucoup préfèrent le soulever plus tard, en tête-à-tête, là où personne n'y perd la face. **Le permis de travail change le calcul.** Le permis d'un salarié étranger est lié à son employeur. Personne n'a besoin de menacer qui que ce soit pour que cette réalité pèse sur la décision de prendre la parole devant la direction. Le silence devient simplement le choix le plus sûr. Rien de tout cela n'est de la passivité. C'est une lecture raisonnable des risques. La façon dont les nationalités se mêlent dans les équipes seychelloises est détaillée dans [manager entre nationalités aux Seychelles](/fr/blog/managing-across-nationalities-in-seychelles/), et la question de la langue dans [choisir la langue d'une formation](/fr/blog/choosing-a-training-language/). ## Ce qui ne marche pas Insister. « Des objections ? Non ? Vous êtes sûrs ? » relève la barrière, parce que chaque répétition signale que le manager attend un non, et que celui qui objectera sera celui qui bloque tout le monde. Attendre que le responsable seychellois le plus ancien parle au nom de l'équipe ne marche pas non plus. Il saura souvent traduire l'état d'esprit en privé, et se taira en public, pour les mêmes raisons que les autres. ## Trois changements dans la réunion elle-même **Laisser réfléchir en binôme, dans n'importe quelle langue.** Après la présentation, donnez trois minutes à la salle : chaque binôme discute de ce qui pourrait mal tourner, en kreol, en anglais, en français ou en tamoul, peu importe. Puis chaque binôme restitue un risque en anglais. L'objection n'appartient plus à une seule personne, elle appartient au binôme, et elle s'est formée dans la langue où l'on pense. **Demander ce dont on aurait besoin, pas si l'on est d'accord.** « De quoi auriez-vous besoin pour que ça marche sur votre service ? » est une question à laquelle on répond facilement avec honnêteté. Les réponses sont les objections, formulées comme des demandes : une personne de plus le soir, un report après la haute saison, une version de la check-list qui tienne dans une poche. **Prévoir l'objection qui arrive après.** Le commentaire le plus utile de la réunion viendra souvent sur le chemin du retour vers la cuisine ou l'entrepôt. Organisez ce moment : cinq minutes avec chaque responsable après la réunion, ou un court compte rendu écrit envoyé le jour même, avec une demande simple de répondre si quelque chose ne va pas. Ceux qui ne contrediraient jamais le manager en salle répondront à un message. ## Pourquoi c'est plus important aux Seychelles qu'ailleurs Dans une grande ville, une décision que la moitié de l'équipe n'a jamais acceptée crée des frictions. Ici, elle crée des frictions qui suivent les gens hors du travail, dans une communauté où ils se croiseront pendant des années. Un manager qui fait sortir les objections tôt n'est pas complaisant. Il empêche un conflit de s'installer. Bonne nouvelle : aucun de ces changements ne demande de deviner la culture ou l'origine de qui que ce soit. Ils fonctionnent parce qu'ils abaissent le coût de la parole, pour tout le monde à la fois. C'est l'un des modules pratiques de [Les outils du manager leader](/fr/training/management/manager-leader-toolkit/), où les participants testent ces formats sur leurs propres réunions.seychelles-businessmeetingsmulticultural-teamsdecision-makinghttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/choosing-a-training-language/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/choosing-a-training-language/La plupart des groupes choisissent la langue que tout le monde peut suivre. C'est le mauvais critère. Une formation fonctionne quand les participants peuvent argumenter dans la langue, pas quand ils peuvent la suivre.Tue, 03 Feb 2026 00:00:00 GMTUn groupe de formation aux Seychelles présente une situation linguistique facile à mal lire, parce que sur le papier elle paraît simple. Tout le monde travaille en anglais. La réunion se tiendra en anglais. Donc la session doit être en anglais. C'est un choix par défaut raisonnable, fondé sur le mauvais critère, et la raison pour laquelle il induit en erreur ici en particulier mérite d'être posée d'abord. ## La langue de travail n'est la première langue de personne Dans la plupart des marchés, un groupe mixte comprend une majorité locale qui travaille dans sa langue maternelle et une minorité qui travaille dans une deuxième langue. Ici, ce n'est pas le cas. La plupart des collègues seychellois pensent en kreol seselwa et travaillent en anglais. Une grande partie de la main-d'œuvre étrangère travaille elle aussi en anglais comme deuxième ou troisième langue. La salle mène donc sa vie professionnelle dans une langue qui n'appartient à presque personne. Cela ne fait pas de l'anglais le mauvais choix : c'est la langue de l'administration, des affaires et de l'essentiel des écrits ici, et pour une équipe mixte c'est généralement le bon. Mais cela signifie qu'un manager ne peut pas supposer que la moitié locale de la salle est à l'aise dans la session et que seuls les autres travaillent. ## Suivre n'est pas participer Comprendre et produire sont deux compétences différentes, qui s'écartent nettement sous pression. Beaucoup de gens comprennent sans difficulté une session dans leur deuxième ou troisième langue et sont incapables d'y argumenter : non par manque de vocabulaire, mais parce qu'argumenter exige de composer une position en temps réel, devant des collègues, assez vite pour être pertinent. Cela compte, parce qu'une formation n'est pas une conférence. Sa valeur vient du fait que les participants contestent la méthode, la testent contre leur propre situation, et répètent des conversations à voix haute. Une formation comme [Connaissance de soi et communication positive](/fr/training/communication/self-awareness-communication/) est presque entièrement de la pratique, et un participant qui ne peut pas pratiquer est un spectateur. Quelqu'un qui peut suivre sans pouvoir contester reçoit une fraction de ce que la session offre, et généralement la fraction la moins utile. Le critère n'est donc pas « tout le monde peut-il suivre ». C'est : **le participant le moins à l'aise peut-il sans effort exprimer un désaccord avec le formateur ?** C'est une barre plus haute, et elle change la réponse plus souvent qu'on ne le pense. ## Quand scinder le groupe Si la réponse est non, scinder le groupe vaut généralement mieux que de transiger sur la langue. Deux cohortes de huit, chacune travaillant dans une langue où ses participants peuvent argumenter, apporteront plus qu'un groupe de seize dans une langue que la moitié ne fait que tolérer. Cela coûte plus cher. C'est généralement quand même le bon choix, et il vaut la peine de soumettre cet arbitrage à qui tient le budget plutôt que d'accepter discrètement l'option la moins chère. En pratique, la scission utile ici oppose rarement l'anglais au français. Elle porte sur le niveau et la fonction : un groupe de chefs de service et un groupe de superviseurs de terrain ne maîtrisent pas le même registre d'anglais, et c'est le second groupe qui se tait. ## Pourquoi changer de langue en plénière ne marche pas La voie médiane intuitive (animer surtout en anglais, basculer quand quelqu'un peine, laisser les collègues se traduire mutuellement) paraît accommodante et fragmente la salle à coup sûr. La traduction en aparté crée une conversation parallèle qui exclut ceux qui n'y participent pas. Le formateur perd l'attention commune du groupe. Et la personne pour qui l'on traduit est désignée comme ayant besoin d'aide, ce qui ne l'aide pas à contribuer. **Le travail en sous-groupes est l'exception, et ce n'est pas la même chose.** Quand quatre personnes qui partagent une langue maternelle vont travailler un cas pendant vingt minutes, utiliser cette langue ne fragmente pas la salle : la salle a été délibérément divisée, et le sous-groupe argumente à pleine vitesse au lieu d'aller au rythme de son anglais le plus faible. Il restitue dans la langue de la session. C'est ainsi qu'un groupe créolophone tire parti d'une session qu'ABP ne peut pas animer en créole, et cela vaut la peine de le prévoir dans la journée plutôt que de le tolérer quand cela arrive. ## Les supports Les supports écrits doivent être dans la langue de la session. Traduire des documents dans une langue qui n'est pas utilisée dans la salle paraît généreux et produit deux versions du contenu. Les participants lisent l'une et entendent l'autre, et tout écart entre elles, et il y en a toujours un, les fragilise toutes les deux. Là où un résumé dans une autre langue aide réellement quelqu'un, présentez-le visiblement comme un résumé plutôt que comme une édition parallèle. ## Ce que fait ABP Les formations et les coachings sont animés en **anglais, français ou espagnol**. Ce site est publié en anglais et en français. Le kreol seselwa ne figure sur aucune des deux listes, et nous le disons clairement plutôt que de laisser une présence locale suggérer le contraire. Pour une équipe mixte ici, l'anglais est généralement le bon choix. Pour un groupe entièrement seychellois ou largement francophone, le français vaut souvent mieux que l'anglais choisi par principe : l'aisance dans la langue de travail vaut plus que la cohérence avec les réservations de tous les autres. Quand un groupe a réellement besoin d'une animation en créole, nous le dirons plutôt que de prendre la commande. C'est une conversation plus facile à avoir avant la facture qu'après la session, et le même principe gouverne notre manière de traiter les [tarifs et formats](/fr/faq/#pricing). Le même écart de langue pèse sur les réunions du quotidien, pas seulement en formation : voir [ce que veut dire le silence en réunion](/fr/blog/silence-in-a-meeting/).seychelles-businesslanguagestrainingseychelleshttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/motivating-and-retaining-gen-z/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/motivating-and-retaining-gen-z/Un jeune salarié qui part aux Seychelles a trois options : l'hôtel voisin, un poste dans un autre secteur, ou un avion pour l'étranger. Chaque sortie a sa cause, et la plupart relèvent du manager direct.Tue, 08 Jul 2025 00:00:00 GMTTous les employeurs des Seychelles ont la même histoire : un jeune prometteur, formé pendant un an, qui part au moment où il devient utile. L'explication habituelle est que cette génération n'est pas fidèle. Il est plus utile de demander où il est allé, parce qu'aux Seychelles il n'y a que trois portes, et chacune s'ouvre pour une raison différente. ## Porte 1 : le concurrent d'à côté Une réceptionniste quitte un resort pour un autre à dix minutes. Un comptable débutant rejoint un autre cabinet de Victoria. L'écart de salaire est souvent faible. Ce qui provoque cette sortie, c'est presque toujours le quotidien : un manager qui ne parle que quand quelque chose va mal, un planning qui tombe toujours sur les mêmes, un responsable qui s'attribue le mérite auprès de la direction. Sur un marché aussi petit, les jeunes savent précisément comment leurs amis sont traités ailleurs, et une meilleure ambiance chez un concurrent se voit en quelques semaines. C'est aussi pourquoi la contre-offre échoue. Au moment de la démission, la décision mûrit depuis des mois. S'aligner sur un salaire répond à la raison donnée en entretien, pas à celle qui a lancé la recherche. **Ce qui ferme cette porte :** le manager direct. Un retour toutes les deux semaines, dix minutes, sur le travail plutôt que sur la personne. Le mérite attribué nommément, devant ceux qui comptent. Les tâches difficiles réparties équitablement plutôt que toujours confiées à la même personne fiable. Rien de cela ne coûte d'argent. Tout cela demande de l'attention. La friction entre générations qui se cache souvent derrière cette sortie est décrite dans [le fondateur et le diplômé de retour](/fr/blog/gen-z-and-baby-boomers/). ## Porte 2 : un autre secteur Un jeune serveur devient employé de banque. Un commis de cuisine entre dans l'administration. Une gouvernante d'étage se reconvertit dans l'informatique. Cette sortie tient en général au parcours. Le tourisme est le premier employeur du pays, mais les jeunes Seychellois voient souvent mal ce qui vient après le poste qu'ils occupent. Une réceptionniste qui n'imagine pas l'étape d'après commencera à regarder des secteurs où les étapes semblent plus claires. **Ce qui ferme cette porte :** décrire l'étape suivante, concrètement. Pas une grille de carrière rangée dans un tiroir, mais une réponse à une question simple : « À quoi pourrait ressembler mon poste dans deux ans, et que dois-je montrer pour y arriver ? » La plupart des managers ne l'ont jamais dit à voix haute. Le salarié en conclut qu'il n'y a pas de réponse. Confier des responsabilités tôt aide tout autant. Laissez le plus jeune animer une fois le briefing du matin, même imparfaitement. Chargez-le de former la prochaine recrue. Confiez la tâche exigeante à celui qui est presque prêt, parce que c'est la seule façon dont quiconque devient prêt. ## Porte 3 : l'étranger Certains jeunes Seychellois partent étudier au Royaume-Uni, en Afrique du Sud, en Australie ou en Inde, et certains partent y travailler. Cette sortie n'est pas toujours un échec. C'est souvent un projet raisonnable, et tenter de l'empêcher crée de la rancœur. **Ce qui garde cette porte ouverte dans les deux sens :** une offre claire pour le retour. Soutenir le départ, garder le contact, et dire explicitement qu'il y a une place en cas de retour. Les Seychellois qui reviennent après quelques années à l'étranger apportent des compétences et des réseaux difficiles à recruter sur place, et ils se souviennent de qui les a soutenus à leur départ. ## Ce qui ne marche pas, quelle que soit la porte **Les avantages.** Une fête du personnel, un nouvel uniforme, une journée bien-être. Leur absence crée des plaintes ; leur présence retient rarement quelqu'un qui partait. **Les affiches de valeurs.** Une déclaration de mission au mur de la salle du personnel est lue, à juste titre, comme du marketing. Le sens compte, mais il se trouve à une échelle bien plus petite : savoir que le client qui s'était plaint a écrit pour remercier, que le rapport préparé a servi à la décision, que son idée a changé la procédure. Transmettez cette information. Cela coûte un e-mail. ## Une pratique à adopter : l'entretien de maintien Les entretiens de départ arrivent trop tard et interrogent les mauvaises personnes. Deux fois par an, posez trois questions à ceux qui sont encore là, en privé : - Qu'est-ce qui pourrait te faire envisager de partir ? - Que changerais-tu dans ton poste ? - Qu'aimerais-tu faire dans deux ans ? Les réponses arrivent quand il est encore temps d'agir. Elles disent aussi quelque chose d'important au salarié : que son manager a remarqué qu'il pourrait partir, et que cela lui importe. Pour les managers qui veulent travailler les leviers qu'ils maîtrisent sans budget, [Leviers de motivation non financiers et coaching d'équipe](/fr/training/management/motivation-without-budget/) les traite en détail, et la posture de coach qui fait fonctionner l'échange de quinzaine est au cœur de [Les outils du manager leader](/fr/training/management/manager-leader-toolkit/).managementgenerationsmotivationretentionmanagementleadershiphttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/who-is-actually-working/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/who-is-actually-working/Le serveur que tout le monde voit, le magasinier que personne ne voit, le responsable de Praslin qu'on ne croise qu'en visio. La réputation de gros travailleur suit la visibilité plus que les résultats.Tue, 19 Nov 2024 00:00:00 GMTDemandez à un directeur d'hôtel aux Seychelles qui travaille le plus dans son équipe : la réponse vient vite. C'est en général quelqu'un qu'il voit souvent, à la réception, en salle, dans le bureau d'à côté. Demandez-lui qui manquerait le plus s'il partait demain : la réponse est souvent quelqu'un d'autre. L'écart entre ces deux réponses est le point de départ de nombreuses erreurs de management. Quatre cas reviennent sans cesse. ## 1. Celui qu'on voit toujours Le maître d'hôtel présent partout pendant le service, qui salue chaque table et part le dernier. Le directeur le voit en permanence et y lit naturellement de l'engagement. C'est parfois le cas. Parfois, ce responsable compense un service mal organisé, fait le travail de trois personnes parce que personne n'a corrigé le planning, et produit, malgré son énergie, une équipe fatiguée et des tables servies lentement. L'effort visible et les bons résultats ne se mesurent pas de la même façon. **Ce qui aide :** regarder les résultats du service plutôt que l'énergie du responsable. Temps d'attente, réclamations, départs dans l'équipe. S'ils sont bons, les félicitations sont méritées. Sinon, la conversation porte sur l'organisation, pas sur l'effort. ## 2. Celui qu'on ne voit jamais Le magasinier qui veille à ce que la cuisine ne manque jamais de rien, le technicien de maintenance qui répare la climatisation avant que les clients ne s'en aperçoivent, l'auditeur de nuit qui clôture les comptes de la journée. Leur travail est invisible par nature : quand il est bien fait, il ne se passe rien. Ces collègues sont régulièrement sous-estimés, et ils se plaignent rarement. On les remarque la semaine où ils sont en congé, quand les problèmes commencent. À ce moment-là, peu de gens relient les problèmes à leur absence. **Ce qui aide :** que le manager rende le travail visible, pas la personne. Demander à quelqu'un de valoriser son propre travail le met dans une position inconfortable. Le nommer soi-même, une fois, précisément, devant l'équipe, change la façon dont tout le monde le perçoit : « La cuisine n'a pas manqué une seule fois de la saison, et c'est grâce aux commandes de Joseph. » ## 3. Celui qui est sur une autre île Une entreprise dont le siège est à Victoria et qui a des équipes à Praslin ou à La Digue, ou un groupe hôtelier présent sur plusieurs îles, fait face à une distorsion particulière. Les collègues proches de la direction sont vus au travail ; ceux d'une autre île ne sont vus que dans les rapports et en visioconférence. Il en résulte un biais de distance, qu'on appelle aussi [biais de proximité](/fr/glossary/#proximity-bias) : la présence près des décideurs se lit comme une contribution, et l'absence comme une absence. Le responsable de Praslin qui dirige bien son équipe sans appeler le siège tous les jours est peut-être le meilleur manager du groupe, et le moins connu. **Ce qui aide :** juger tous les sites sur les mêmes résultats écrits, transmettre à toute l'entreprise les retours positifs des clients, et se rendre sur place à intervalles réguliers plutôt que seulement quand quelque chose va mal. ## 4. Celui qui est toujours là Arrive tôt, part tard, répond aux messages le soir. Il pense sincèrement que cela montre son engagement, et il est blessé quand ce n'est pas reconnu comme tel. La difficulté, c'est la norme que cela installe. Aux Seychelles, beaucoup de salariés ont des contraintes d'horaires : un bus depuis le sud de Mahé, des enfants à récupérer, un bateau à prendre, parfois un second emploi. Une équipe qui fait des longues journées une preuve de sérieux les pénalise tous, et nourrit un ressentiment durable. **Ce qui aide :** dire clairement ce qui est mesuré, et se comporter en conséquence. Si ce sont les résultats qui comptent, dites-le, et cessez de commenter avec approbation les départs tardifs. ## Trois questions avant de juger qui que ce soit **Qu'est-ce qui avait été convenu ?** Si les résultats attendus n'ont jamais été écrits, il n'y a pas encore de question de performance, seulement une attente jamais partagée. Commencez par là. **Qu'est-ce qui est arrivé, et quand ?** Par rapport à ce qui avait été convenu, pas à une impression. Cette question sépare les quatre cas : le travailleur invisible a livré, le responsable débordé a livré à un coût élevé, le collègue d'une autre île a livré sans être vu, celui qui est toujours là a livré un volume normal sur des horaires anormaux. **Qui le sait ?** Si les résultats sont réels et que l'équipe l'ignore, c'est au manager de combler l'écart. Ce n'est pas du tout un problème de performance. L'erreur courante est de sauter les trois questions et de passer directement à une conversation sur l'attitude. Cette conversation ne peut pas être gagnée, ne laisse à la personne rien de concret à changer, et transforme facilement un problème de perception en conflit, avec la dynamique décrite dans [quatre rôles qui entretiennent un conflit d'équipe](/fr/blog/four-roles-in-a-team-conflict/). Définir des résultats plutôt que surveiller l'effort est au cœur de [Les outils du manager leader](/fr/training/management/manager-leader-toolkit/).managementmanagementperformanceteam-cohesionfeedbackhttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/gen-z-and-baby-boomers/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/gen-z-and-baby-boomers/Le fondateur a tout bâti sur des poignées de main et de longues journées. Sa fille rentre d'un diplôme à l'étranger avec des tableaux de bord et des horaires fixes. Aucun n'a tort ; l'équipe attend de voir qui cède.Tue, 05 Mar 2024 00:00:00 GMT« La génération Z ne veut pas travailler » et « les anciens ne changeront pas » se disent dans les entreprises du monde entier. Aux Seychelles, la réalité derrière ces phrases est en général plus précise, et plus facile à traiter, qu'un choc de valeurs. Trois situations expliquent l'essentiel des frictions entre générations dans les entreprises seychelloises. ## 1. Le fondateur et le diplômé de retour Une grande partie des entreprises locales sont familiales : maisons d'hôtes, entreprises de construction, commerces, agences d'excursions, restaurants. Beaucoup ont été bâties par une seule personne en trente ans, sur des relations personnelles, de longues journées et des décisions prises vite, au comptoir. Puis un fils ou une fille revient après un diplôme au Royaume-Uni, en Australie, en Afrique du Sud ou à Maurice. Avec des tableurs, des réunions à heure fixe, des procédures écrites et l'attente que les décisions soient expliquées. En quelques mois, le fondateur a le sentiment qu'on remet en cause son jugement, le diplômé a le sentiment qu'on ignore sa formation, et le personnel fait ce qui est raisonnable : il continue de s'adresser au fondateur. Le problème n'est pas l'âge. C'est que personne n'a dit qui décide de quoi. **La règle explicite :** écrire la transmission. Quelles décisions le successeur prend désormais seul, lesquelles se prennent ensemble, et lesquelles restent au fondateur jusqu'à une date donnée. Puis l'annoncer à l'équipe. Un successeur à qui l'on ne donne jamais publiquement l'autorité ne l'acquerra pas, quelle que soit sa compétence. ## 2. Le petit marché d'à côté Les jeunes salariés seychellois savent exactement ce que gagnent leurs amis et comment ils sont traités à l'hôtel voisin, parce qu'ils en parlent chaque semaine. Sur un marché aussi petit, la réputation d'un employeur circule vite. L'ancienne règle, dans beaucoup d'entreprises, voulait que la fidélité se prouve en restant et que la progression vienne avec le temps. Les plus jeunes ne sont pas contre l'idée de rester. Ils veulent savoir à quoi cela mène. « Soyez patient » sans horizon leur sonne comme « nous n'y avons pas réfléchi ». **La règle explicite :** dire quel est le contrat. Ce que la personne apprendra ici dans les deux prochaines années, avec qui, et ce qui pourrait suivre. Une proposition honnête sur deux ans retient plus longtemps qu'une promesse implicite sur vingt ans à laquelle personne ne croit. Les autres raisons pour lesquelles les jeunes partent, et ce qui les retient, sont traitées dans [garder les jeunes talents seychellois](/fr/blog/motivating-and-retaining-gen-z/). Le retour sur le travail suit la même logique. Un entretien annuel avait du sens quand une carrière durait des décennies dans la même entreprise. Pour quelqu'un qui décidera dans dix-huit mois s'il reste, onze mois sans un mot sur son travail, ce n'est pas de la patience, c'est du silence. Dix minutes toutes les deux semaines, sur le travail plutôt que sur la personne, coûtent moins qu'un entretien formel et lèvent l'essentiel de l'incertitude. ## 3. Le savoir écrit nulle part Dans beaucoup d'entreprises seychelloises, l'information la plus précieuse est détenue par quelqu'un qui est là depuis vingt-cinq ans : quel fournisseur de Mahé livre à l'heure, comment traiter avec telle administration, quel client préfère un appel à un e-mail, comment fonctionne vraiment le vieux groupe électrogène. Cette personne a souvent le sentiment que les plus jeunes ne respectent pas ce qu'elle sait. Les plus jeunes ont souvent le sentiment qu'elle ne veut pas le partager. Les deux ont en partie raison, et l'entreprise est exposée : quand cette personne partira à la retraite, le savoir partira avec elle. **La règle explicite :** les associer sur un vrai travail. Pas un programme de mentorat avec réunion de lancement, mais une tâche commune avec une vraie échéance, où chacun a besoin de ce que l'autre possède. L'ancien apporte l'histoire et le réseau ; le plus jeune apporte les outils et les pratiques nouvelles. Le savoir circule dans les deux sens, et la relation dure parce qu'elle est construite sur le travail. ## Ce que les trois situations ont en commun Dans chaque cas, un camp suit une règle qu'il croit évidente, et l'autre ne l'a jamais acceptée. La friction ne porte pas sur les valeurs. Elle porte sur des règles jamais écrites. Deux conditions font fonctionner des règles écrites. D'abord, elles doivent être courtes : délais de réponse, façon de faire un retour, qui décide de quoi, comment exprimer un désaccord. Six lignes suffisent. Ensuite, elles doivent s'appliquer vers le haut. Une règle que le propriétaire ou le directeur général ignore n'est pas une règle, et les plus jeunes de l'équipe le remarqueront en une semaine. C'est la posture du manager qui fait tenir ces règles dans le temps. C'est le sujet de [Les outils du manager leader](/fr/training/management/manager-leader-toolkit/), et la question de ce qui motive quand le budget est serré est traitée dans [Leviers de motivation non financiers et coaching d'équipe](/fr/training/management/motivation-without-budget/).managementgenerationsmanagementconflictleadershiphttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/disc-or-enneagram/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/disc-or-enneagram/Dans une petite entreprise de Victoria ou un resort de Praslin, le choix entre DISC et Ennéagramme dépend moins des modèles que de la salle : ses langues, son niveau de confiance, et qui croise qui après le travail.Tue, 30 May 2023 00:00:00 GMTBeaucoup d'entreprises seychelloises sont assez petites pour que l'équipe de direction tienne autour d'une table : un propriétaire, un responsable financier, un directeur des opérations, parfois un responsable commercial ou un chef de cuisine. Quand cette équipe décide de travailler sur sa façon de communiquer, la question arrive vite. DISC ou Ennéagramme ? Les deux modèles sont sérieux, largement utilisés, et ne répondent pas à la même question. Une courte définition de chacun figure dans le [glossaire](/fr/glossary/#disc). Ce qui suit n'est pas un débat sur les modèles. Ce sont cinq questions sur votre équipe, qui règlent généralement l'affaire en quelques minutes. ## 1. Quel problème voulez-vous résoudre ? Si c'est de la **friction**, c'est-à-dire des réunions qui traînent, deux responsables qui n'arrivent pas à mener un projet ensemble, des passations de service qui se passent mal, commencez par le DISC. La friction vient généralement d'un décalage de style : l'un veut la conclusion d'abord, l'autre veut le détail, un troisième a besoin de sentir que la relation va bien avant de discuter de quoi que ce soit. Le DISC nomme ces différences d'une façon qu'on peut utiliser dès le lendemain matin. Si c'est **un schéma qui se répète**, c'est-à-dire le même conflit avec des personnes différentes, un collègue dont les réactions semblent disproportionnées, un dirigeant qui prend tout sur lui, l'Ennéagramme est plus utile. Il travaille sur la couche d'où viennent ces schémas : ce que l'on cherche à obtenir ou à éviter. ## 2. Combien de langues maternelles dans la salle ? Dans une équipe seychelloise, la réponse est souvent trois ou plus. Kreol, anglais et français pour les Seychellois, plus l'hindi, le tamoul, le malgache ou le swahili chez les collègues venus d'ailleurs. Le DISC s'en accommode bien. Quatre dimensions, des mots simples, des exemples tirés du travail quotidien. Un groupe sans langue maternelle commune peut utiliser le vocabulaire ensemble dès la fin du premier jour. L'Ennéagramme demande plus de nuance. Parler de ce qui vous motive et de ce que vous craignez est difficile dans une langue que vous n'utilisez que pour les procédures. Il fonctionne mieux quand la séance se tient dans une langue où tout le monde est à l'aise, en pratique l'anglais ou le français, et quand le groupe a du temps. ## 3. Quel niveau de confiance entre les personnes présentes ? Le DISC peut se faire avec une équipe qui ne se fait pas encore confiance. Il parle de comportements, que tout le monde voit déjà. L'Ennéagramme demande de dire des choses sur soi qui ne se voient pas. Une équipe sans confiance donnera des réponses prudentes et polies. La séance paraîtra profonde et ne changera rien. ## 4. Qui croisera qui après la séance ? Cette question pèse plus aux Seychelles que dans une grande ville. Le responsable financier et le directeur des opérations siègent peut-être au même comité paroissial. Leurs enfants sont peut-être dans la même classe. Ce qui se dit en séance sur les motivations et les peurs doit rester dans la salle, entièrement. Le DISC expose peu de choses sensibles. L'Ennéagramme en expose davantage, et il ne fonctionne que si chacun est certain que rien ne circulera. Dites-le explicitement au départ, et assurez-vous que l'animateur ne transmet aucun résultat individuel à qui que ce soit. ## 5. Combien de temps pouvez-vous y consacrer ? Le DISC produit quelque chose d'utilisable en un ou deux jours. L'Ennéagramme met plus de temps à s'installer, et sa valeur vient du fait d'y revenir sur plusieurs mois. Si la haute saison ne laisse à l'équipe qu'une journée libre dans les six prochains mois, le DISC est le choix réaliste. ## Si vous hésitez encore Commencez par le DISC. Il est plus rapide, il résout seul la plupart des frictions, et il vous dit si le problème restant va plus loin que le style. Une équipe qui termine une séance DISC en disant « on se comprend mieux mais on n'arrive toujours pas à travailler ensemble » vient d'identifier son besoin d'Ennéagramme. Quel que soit le modèle, une règle s'applique : un profil est une hypothèse, pas un verdict. « Elle est D, c'est pour ça » clôt la conversation. « Elle est probablement D, alors de quoi a-t-elle besoin de ma part sur ce projet ? » l'ouvre. ## Pour aller plus loin [Méthode DISC et Forces Motrices](/fr/training/communication/disc-and-driving-forces/) traite le DISC en profondeur sur deux jours. [Manager avec l'Ennéagramme](/fr/training/management/managing-with-the-enneagram/) applique l'Ennéagramme au quotidien du manager. [Connaissance de soi et communication positive](/fr/training/communication/self-awareness-communication/) utilise les deux modèles pour les équipes qui veulent travailler leur communication dans son ensemble.leadershipdiscenneagramleadershiphttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/self-awareness-tools-compared/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/self-awareness-tools-compared/Un hôtel, une entreprise familiale ou un petit organisme public aux Seychelles n'a pas besoin de maîtriser sept modèles de personnalité. Il lui faut celui qui colle à son problème, à ses langues et à son budget.Tue, 15 Feb 2022 00:00:00 GMTLa plupart des outils de connaissance de soi arrivent dans une entreprise seychelloise de la même façon : un responsable en a fait l'expérience chez un ancien employeur, souvent à l'étranger, l'a trouvé utile, et le propose à l'équipe. Personne ne le compare à quoi que ce soit. Pour une grande entreprise dotée d'un service RH, le risque est faible. Pour un hôtel de quatre-vingts personnes, une entreprise familiale ou un petit organisme public, dont le budget permet au mieux une séance par an, choisir le mauvais outil, c'est une année perdue. Trois filtres aident. ## Filtre 1 : quel problème voulez-vous résoudre ? C'est le filtre qui élimine le plus d'options. - **De la friction entre des personnes qui veulent coopérer.** Des réunions qui traînent, des passations qui se passent mal, deux responsables qui se heurtent sur le style. **Le DISC.** - **Des comportements qui deviennent destructeurs sous pression.** Un responsable qui se rigidifie en haute saison, un manager qui devient sarcastique quand un client se plaint. **La Process Communication**, le seul des sept outils qui décrit ce qui se passe sous stress et quoi faire sur le moment. - **Une équipe projet qui produit des idées et rien d'autre.** **Belbin**, qui décrit qui fait quoi dans un groupe, plutôt que qui sont les gens. - **Un schéma qui se répète** et que personne n'explique. **L'Ennéagramme**, qui travaille sur les motivations et les peurs. - **Une conversation de carrière** avec une personne. **CliftonStrengths**, qui classe les talents d'une personne. - **Un contexte où il faut justifier la méthode**, par exemple devant un conseil d'administration ou une autorité publique. **Le Big Five**, le seul construit à partir de la recherche. - **Aucun problème précis, juste l'envie d'un langage commun.** **Le MBTI**, comme point de départ de conversation plutôt que comme mesure. ## Filtre 2 : qui est dans la salle ? **Les langues.** Une équipe seychelloise compte souvent trois ou quatre langues maternelles : kreol, anglais, français, et celles des collègues venus d'Inde, du Sri Lanka, du Kenya ou de Madagascar. Les outils au vocabulaire court et concret voyagent mieux. Le DISC a quatre dimensions et Belbin neuf rôles, qui décrivent chacun des comportements visibles. L'Ennéagramme et la Process Communication demandent une discussion plus nuancée des motivations et des besoins, plus facile dans une langue où tout le monde est à l'aise. **La taille.** Certains outils exigent des animateurs certifiés et des licences payées par participant. La Process Communication, le MBTI et CliftonStrengths sont dans ce cas. Pour six ou huit participants, le coût fixe pèse lourd. Le DISC et Belbin sont en général plus économiques pour les petits groupes. **La confiance.** Les outils qui explorent les peurs et les motivations, comme l'Ennéagramme, demandent un groupe où chacun se sent en sécurité. Dans une petite société, où les collègues se croisent hors du travail, cette condition mérite une attention particulière. Un groupe qui n'en est pas encore là doit commencer par un outil qui parle de comportements. ## Filtre 3 : à quoi serviront les résultats ? **Au développement uniquement.** Les sept outils peuvent servir, à condition que les règles soient claires : les résultats individuels appartiennent au participant, personne n'est profilé en son absence, et toute synthèse de groupe est anonymisée et convenue à l'avance. **Au recrutement ou à la promotion.** Aucun. Ils sont déclaratifs, faciles à influencer pour qui a déjà vu le questionnaire, et aucun n'a été conçu pour prédire la performance au poste. Un entretien structuré et une mise en situation le font bien mieux. ## Les sept outils en un coup d'œil | Outil | Ce qu'il décrit | Là où il est le plus fort | Limite principale | | --- | --- | --- | --- | | **DISC** | Comportement observable, quatre styles | Réduire vite la friction | Dit comment, jamais pourquoi | | **MBTI** | Préférences, seize types | Un langage commun | Résultats instables d'un test à l'autre | | **Ennéagramme** | Motivations et peurs, neuf types | Comprendre un comportement déroutant | Non validé comme test | | **Process Communication** | Canaux et comportements sous stress | Situations de pression | Coûteux, animation certifiée | | **Big Five** | Cinq traits sur un continuum | Quand la méthode doit être défendable | Pas de types mémorisables | | **CliftonStrengths** | Talents classés | Carrière et conception de poste | Tend à ignorer les faiblesses | | **Belbin** | Rôles dans une équipe | Composer ou débloquer une équipe projet | Décrit le rôle, pas la personne | ## Une règle pour les sept Un profil est une hypothèse, pas un verdict. « Il est D, c'est pour ça qu'il parle comme ça » clôt la conversation. « Il préfère sans doute la conclusion d'abord, alors comment lui présenter ce dossier ? » l'ouvre. Pour un regard plus précis sur les deux outils entre lesquels on hésite le plus, voir [DISC ou Ennéagramme](/fr/blog/disc-or-enneagram/). Le DISC est traité en profondeur dans [Méthode DISC et Forces Motrices](/fr/training/communication/disc-and-driving-forces/), et le DISC comme l'Ennéagramme sont utilisés dans [Connaissance de soi et communication positive](/fr/training/communication/self-awareness-communication/).leadershipdiscenneagrammbtileadershipself-awarenesshttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/four-roles-in-a-team-conflict/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/four-roles-in-a-team-conflict/Deux responsables ne se parlent plus. Six mois plus tard, la moitié de l'hôtel a pris parti, un cousin fait passer les messages et une bonne réceptionniste a démissionné. Le conflit n'a jamais concerné deux personnes.Tue, 26 Jan 2021 00:00:00 GMTPrenez un hôtel de taille moyenne à Mahé. La gouvernante générale et le responsable de la réception ne sont pas d'accord sur qui gère les départs tardifs. Cela commence comme un désaccord de procédure. Six mois plus tard, ils ne se parlent plus, l'état des chambres passe par une tierce personne, et l'une des meilleures réceptionnistes vient de donner sa démission pour rejoindre un concurrent plus loin sur la côte. Tout le monde décrit la situation comme un conflit entre deux personnes. Ce n'en est pas un. Un désaccord entre deux personnes s'épuise en quelques semaines. Un conflit qui dure six mois est entretenu, et dans une petite société, ceux qui l'entretiennent ne figurent pas toujours sur la liste du personnel. Quatre rôles sont généralement en jeu. ## Celui qui a raison L'un des deux protagonistes a souvent raison sur les faits. La procédure était réellement floue. Les départs tardifs désorganisaient réellement le planning du ménage. C'est ce qui rend la position si stable. Avoir raison dispense de regarder son propre comportement : le ton dans le couloir, la plainte faite devant le personnel, le message resté sans réponse. Chaque fois que les faits sont rediscutés, la position se confirme, et le comportement n'est jamais examiné. Le geste du manager consiste à séparer deux questions : la plainte était-elle fondée, et la façon de l'exprimer a-t-elle fonctionné ? La plupart des gens reconnaissent facilement le second point dès qu'il n'est plus mêlé au premier. ## L'intermédiaire Aux Seychelles, ce rôle revient souvent à quelqu'un qui connaît bien les deux personnes, parfois un collègue, parfois un parent qui travaille ailleurs dans l'entreprise. Il transmet les messages, les adoucit, explique à chacun que l'autre ne pensait pas à mal. L'intention est bonne, et l'effet est de rendre le conflit confortable. Tant que les messages passent par un tiers, les deux protagonistes n'ont jamais à avoir la seule conversation qui réglerait l'affaire. L'intermédiaire paie aussi un prix personnel élevé, en absorbant la tension que les deux autres ne ressentent plus. Lui demander d'arrêter ne marche pas. Lui confier un autre rôle, si : c'est en général la personne en qui les deux parties ont confiance, ce qui le rend utile pour préparer une conversation directe, plutôt que pour la remplacer. ## L'arbitre hors de l'organigramme Dans une grande entreprise, l'arbitre informel d'un conflit est un collègue qui écoute dans les couloirs et rend des verdicts. Sur une île d'environ 100 000 habitants, l'arbitre est souvent hors de l'entreprise : un parent respecté, une figure de la paroisse, un ancien responsable qui travaille ailleurs. Chaque protagoniste raconte sa version à la maison ou dans la communauté, et revient au travail avec un verdict déjà rendu. Un manager ne peut pas contrôler ce qui se dit hors du travail, et ne doit pas essayer. Il peut en revanche rendre la décision interne plus rapide et plus claire que la décision extérieure. Quand la question de qui gère les départs tardifs a été tranchée par écrit, par la personne qui a l'autorité pour le faire, les verdicts venus de l'extérieur perdent leur poids. ## Celui qui s'en va La réceptionniste qui a démissionné n'a jamais pris part à la dispute. Elle a simplement conclu que l'ambiance ne changerait pas, et qu'une collègue d'un hôtel concurrent vivait mieux son quotidien. Aux Seychelles, ce rôle coûte plus cher qu'ailleurs. Le marché est petit, les bons profils sont connus, et la personne qui part rejoint un concurrent à quelques kilomètres, avec sa version des raisons de son départ. Chez un collègue étranger, le retrait prend une forme plus discrète : précis, poli, ne proposant plus rien, jusqu'à la fin du contrat. ## L'ordre qui fonctionne Le réflexe naturel est de réunir les deux protagonistes. Fait en premier, cela échoue : les quatre rôles se reforment la semaine suivante. **Trancher d'abord la question de fond.** Si le conflit est né d'une responsabilité floue, tranchez-la et écrivez-la. Aucune médiation ne répare une décision qui n'a jamais été prise. **Parler à chaque rôle séparément.** À celui qui a raison, de son comportement. À l'intermédiaire, de son nouveau rôle. À l'équipe, du fait que la question a été tranchée en interne. **Réunir ensuite les deux protagonistes**, la question de fond étant réglée, pour que la conversation porte sur la façon de travailler ensemble désormais. La méthode est celle décrite dans [la communication non violente au travail](/fr/blog/non-violent-communication-at-work/). **Enfin, revenir vers ceux qui se sont retirés.** Ils auront besoin de voir un changement concret avant de s'investir à nouveau. Les comportements individuels sont le sujet de [Connaissance de soi et communication positive](/fr/training/communication/self-awareness-communication/). La version collective se traite dans un [Programme de coaching d'équipe](/fr/training/coaching/team-coaching-programme/), et la posture du manager dans [Les outils du manager leader](/fr/training/management/manager-leader-toolkit/).managementconflictmanagementteam-cohesionleadershiphttps://www.abp-consulting.sc/fr/blog/non-violent-communication-at-work/https://www.abp-consulting.sc/fr/blog/non-violent-communication-at-work/Dans beaucoup d'équipes seychelloises, le message difficile n'est jamais dit à la personne. Il est dit à son sujet, à un tiers. La méthode sert ici moins à calmer la colère qu'à rendre la parole directe possible.Tue, 13 Aug 2019 00:00:00 GMTLa communication non violente est généralement présentée comme un moyen d'apaiser les esprits : comment être en désaccord sans crier. Dans beaucoup d'entreprises seychelloises, les cris ne sont pas le problème. Le problème est plus discret. Un responsable est mécontent du travail d'un collègue. Il ne le lui dit pas. Il le dit à un autre collègue, qui en parle à un troisième, qui le raconte à un cousin. Deux semaines plus tard, la personne concernée entend une version déformée de la critique, de la bouche de quelqu'un qui n'avait pas à la transmettre, et se sent humiliée publiquement par une chose que personne ne lui a jamais dite en face. Dans une petite société où tout le monde continuera de se croiser, éviter la critique directe ressemble à de la gentillesse. Cela produit l'inverse. La même réticence explique pourquoi les réunions se taisent, comme le décrit [ce que veut dire le silence en réunion](/fr/blog/silence-in-a-meeting/). La communication non violente est utile ici parce qu'elle offre une façon de dire la chose difficile directement, en préservant la dignité de chacun. La méthode compte quatre étapes : observation, sentiment, besoin, demande. Voici comment chacune fonctionne en pratique, avec un ajustement. ## Partir de ce qu'une caméra aurait enregistré Une observation est un fait que toute personne présente pourrait confirmer. Une interprétation est ce qu'on en a conclu, ou ce qu'on en a entendu dire. > *Il paraît que tu ne prends pas ton travail au sérieux.* Cette phrase est une interprétation, fondée sur une rumeur. Les seules réponses possibles sont le démenti ou la blessure, et la rumeur reçoit au passage un tampon officiel. > *Tu es arrivé après 7 h 30 quatre matins la semaine dernière, et la mise en > place du petit-déjeuner n'était pas prête quand les premiers clients sont > descendus.* C'est une observation. Elle ne cite personne. Elle ne peut pas être contestée, et la conversation passe directement au pourquoi, là où elle devait aller. Un test simple : quelqu'un qui ne vous apprécie pas pourrait-il contester la phrase ? Si oui, ce n'est pas encore une observation. ## Remplacer le sentiment par la conséquence Dans sa forme d'origine, la deuxième étape demande de nommer son sentiment : *je me suis senti frustré.* Entre amis, cela fonctionne. Au travail, surtout d'un manager vers un collègue plus jeune, cela dérape. Le collègue cesse d'écouter le message et se met à gérer l'humeur du manager. Ce qui fonctionne mieux, c'est d'énoncer la conséquence pour le travail : > *Deux serveurs ont dû faire la mise en place seuls, et une table de clients > s'est plainte au responsable de service.* Le poids est le même, c'est factuel, et la conversation reste sur le travail plutôt que sur les émotions de qui que ce soit. ## Nommer le besoin, brièvement Le besoin, c'est ce que le travail exige : un petit-déjeuner prêt à 7 h, un rapport le mardi, une passation faite en personne. L'énoncer en une phrase aide l'autre à comprendre que le sujet est le besoin, pas lui. ## Formuler une demande, et être honnête sur sa nature Une demande n'en est une que si l'autre peut dire non. Beaucoup de demandes au travail sont en réalité des consignes, et habiller une consigne en invitation la rend pire, pas meilleure. S'il n'y a pas de choix, dites-le avec bienveillance : *L'horaire de 7 h 30 n'est pas quelque chose que je peux changer.* S'il y a une marge, montrez où elle est : *Y a-t-il quelque chose le matin qui rend 7 h 30 difficile ? J'aimerais comprendre avant qu'on décide de ce qui change.* La seconde version révèle souvent la vraie cause, aux Seychelles comme ailleurs : un bus depuis l'autre côté de Mahé qui arrive en retard, un enfant à déposer à l'école, un second emploi. Rien de cela n'apparaît si la conversation commence par un jugement. ## Le lieu et le moment comptent autant que les mots Dans une équipe soudée, le cadre décide si le message est reçu comme une aide ou comme une humiliation. **En privé.** Jamais devant les clients, jamais devant les collègues, jamais dans un message de groupe. Une critique faite en public devient une histoire qui circule pendant des mois. **Vite.** Une remarque faite le jour même ou le lendemain porte sur un fait. Une remarque gardée trois semaines porte sur la personne. **Suivie d'effet.** Si quelque chose est convenu, écrivez-le en deux lignes et faites le point une semaine plus tard. Cela montre que la conversation portait sur le travail, et qu'elle est désormais close. ## Là où la méthode ne s'applique pas La communication non violente suppose la bonne foi des deux côtés. Le harcèlement, la discrimination, les manquements à la sécurité et le sabotage délibéré ne sont pas des problèmes de communication. Ils demandent une procédure, une trace écrite et, souvent, quelqu'un qui a autorité. Reformuler indéfiniment face à la mauvaise foi, ce n'est pas de la patience, c'est laisser une situation durer. Savoir dans quelle situation on se trouve est la première compétence, et c'est là que commence [Mieux se connaître pour mieux communiquer et s'affirmer](/fr/training/communication/assertiveness-without-authority/). La préparation d'une conversation difficile, étape par étape, se travaille dans [Connaissance de soi et communication positive](/fr/training/communication/self-awareness-communication/).communicationcommunicationconflictfeedbackassertiveness